Kun menee hyvin, ei ehdi. Kun menee huonosti, ei ole varaa
Taas saatiin asiakasprojekti tai kuukausiraportti raavittua kasaan improvisoimalla, vääntämällä, soveltamalla ja sähläämällä.
Juuri ja juuri aikataulussa. Pitäisikö ehkä ensi kerralla muistaa missä mentiin pieleen tai varautua niihin ongelmiin joihin melkein varmasti törmätään? Ehkä sopia jostain pelisäännöistä? Ja vielä noudattaakin niitä?
Ei nyt ehdi, koska seuraava asiakaskeissi pukkaa päälle eikä meillä muutenkaan ole varaa olla puolta päivää pois sorvin ääreltä. Ja juurihan meillä oli tyhy-päivä, jossa näitä olisi voitu miettiä.
Parissa aiemmassa kirjoituksessani olen pohdiskellut yksilön tasolla sitä, mitä kukin meistä voisi tehdä oman hyvinvointinsa ja elämänlaatunsa parantamiseksi. Nyt on aika kääntää katse paikkaan, jossa monet meistä viettävät usein enemmän aikaa päivittäin kuin perheensä parissa, eli työpaikalle.
Sekä hyvin että huonosti sujuvassa työssä pitää uskaltaa pysähtyä tarkastelemaan mitä oikein ollaan tekemässä ja mitä juuri tuli tehtyä.
Stressiin ja sen hallintaan liittyy merkittävästi kokemus siitä, että töitä ei voi tehdä niin hyvin kuin haluaisi. Aina voisi tehdä hieman paremmin tai suunnitelmallisemmin. Silti hyvin harvassa työyhteisössä käytetään aidosti aikaa ja vaivaa omien työtapojen säännölliseen arvioimiseen.
Ja vaikka käytettäisiinkin, on helppo jäädä jumiin siihen, että toimintamallien muuttaminen on vaivalloista. Kehitysideat jäävät ideoiden tasolle, mutta eivät pääty käytäntöön. Tuntuu liian vaivalloiselta tehdä asioita uudella tavalla, kun pitäisi tehdä myös samat jutut mitkä aina ennenkin on tehty.
Toimintatavan muuttamisessa pitääkin sekä omaksua uutta, että uskaltaa päästää irti vanhasta.
Miksi kiireen keskellä sitten on vaikea pysähtyä, arvioida, luopua turhasta ja valita uutta suuntaa?
Valitettavasti stressi pitää huolen siitä, että huomio mielellään hakeutuu stressitekijän, eikä vaihtoehtoisten toimintamallien pariin.
Henkeä uhkaavassa tilanteessa tämä on täysin ymmärrettävää. Jos karhu ajaa meitä takaa metsässä, elimistö virittyy niin että meillä olisi parhaat edellytykset päästä karkuun. Mielen tasolla tämä tarkoittaa sitä, että huomion olisi hyvä pysyä vain karhussa ja siinä, mihin laskemme seuraavaksi jalkamme polulla. Jos pysähdymme ihailemaan maisemia tai poimimaan marjoja, käy huonosti.
Erityisesti töissä meidän pitäisikin toimia juuri vastoin näitä vaistoja, koska hyvin harvassa paikassa raportin tai asiakkaan deadline oikeasti syö meidät elävältä. Mutta sitä ei aina kiireen keskellä painaessa ole kovin helppoa havahtua tekemään.
Toinen syy muutosten hankaluuteen löytyy omista toimintatavoistamme – tuttu on turvallista.
Yleensä teemme niitä asioita, jotka edes jotenkuten toimivat ja vievät meitä eteenpäin. Niin kauan kuin asiat toimivat, meillä ei ole syytä pysähtyä tarkastelemaan niitä ja sen kerran, kun ne eivät toimi, on usein helpointa hakea ulkoinen selitys ongelmille.
Näemme ja koemme aina ihmiset ja tilanteet aikaisempien kokemustemme värittäminä. Kuvittelemme tietävämme miten toinen suhtautuu, ja reagoimme ennen kuin vaivaudumme ottamaan asiasta tarkemmin selvää. Usein reagoimme jo vähän etukäteen ja ennakoiden, jotta emme ajautuisi epämiellyttäviin tilanteisiin.
Henkilökohtaisella tasolla saatamme esimerkiksi vaatia itseltämme varmuuden vuoksi jatkuvasti kovempaa suorittamista, jotta emme joutuisi kohtaamaan arvostelun tai kyseenalaistaminen muodossa tunnetta siitä että jonkun mielestä emme osaisi tai haluaisi vastata vaatimuksiin.
Työyhteisössä taas saattaa olla sanaton huoli siitä, että pitkään jatkuneet toimintatapamme ovat vanhentuneita ja toimimattomia. Ei oikein haluttaisi myöntää että näin on ja siksi torppaamme kehittämisen toteamalla että näin on aina tehty ja tämän me osaamme, ei nyt aleta kikkailemaan.
Pahimmillaan toiminnan arvioimisesta ja muuttamisesta tulee yksi suoritus muiden joukossa, emme koskaan saa sitä aikaiseksi koska on helppo nostaa kaikki muu tärkeämmäksi.
Eli on vaikeaa, ehkä jopa tuskallista pysähtyä ja myöntää se, että toimintamalleissa voisi olla kehittämisen varaa. Tunteet nousevat herkästi pintaan, kun jotain omaa ja arvokasta pitäisikin kyseenalaistaa. Pysähtyminen vaatisi tunteenhallintaa, kykyä rauhoittaa itsensä ja muut. Saada aikaiseksi turvallinen olotila, jossa voisi kiihkottomasti ja objektiivisesti tarkastella tilannetta sivusta käsin.
Yksilötasolla ylivoimaisesti helpoin tapa on ottaa pieni fyysinen etäisyys työntekoon eli nostaa kädet näppikseltä tai pudottaa kynä pöydälle, nojata tuolissa taaksepäin, hengittää syvään ja laskea kymmeneen. Tai kehottaa kollegaa toimimaan tällä tavalla. Jos haluaa pidemmälle menevän työkalun, voi kokeilla esim. mindfulnessia soveltavaa mind-body bridging menetelmää.
Työyhteisön tasolla on mietittävä ryhmän tilannetta ja kehitysvaihetta, jotta löytyy sopiva tapa tarkastella toimintamalleja.
Ryhmän toimintaan vaikuttaa yksilöiden toiminnan lisäksi omanlaisiaan ryhmädynaamisia voimia. Yksinkertaisimmillaan ryhmädynamiikkaa voidaan kuvata turvallisuuden ja tuttuuden optimoimiseen tähtäävänä prosessina. Eri elinkaarensa vaiheissa oleva ryhmä tarvitsee erilaisia asioita voidakseen turvallisin mielin tarkastella omaa toimintaansa.
Klassinen Bruce Tuckmanin (1965) ryhmän kehitysvaiheiden malli erottelee neljä eri kehitysvaihetta joiden välillä ryhmän toiminta liikkuu yleensä eteenpäin, mutta myös usein välillä aaltoillen ja taantuen.
1. Forming / muodostumisvaihe
Alkuvaiheessaan ryhmässä usein ladataan odotukset sen johtajaan ja toivotaan että joku vie hommaa eteenpäin. Tässä vaiheessa haetaan omaa paikkaa ryhmässä, yleensä halutaan kuulua siihen ja toisaalta koetellaan ryhmän rajoja suhteessa ulkopuolisiin. Usein hieman kokeillen ja varovaisesti, ei välttämättä haluta ärsyttää muita.
Olennaista on, että tässä vaiheessa muodostetaan ryhmän keskeisiä pelisääntöjä.
Mitä kannattaa tehdä?
Ryhmän johtajan on oltava vahvasti läsnä ja esillä. Tässä vaiheessa kannattaa sopia yhteisestä toiminnan arvioimisesta ja pitää aihetta esillä ryhmän tapaamisissa.
Toimintamallien kyseenalaistaminen on pitkälti vetäjän vastuulla, mutta sen voi hyvin tehdä valmentavalla otteella esim. pyytämällä perusteluja ja vaihtoehtoisia tulkintoja. “Tuo on todella hyvä ajatus ja voisiko siihen liittyen miettiä X?”
2. Storming / kuohuntavaihe
Kun ryhmän alustavat pelisäännöt ja puitteet ovat muodostuneet, alkaa niiden haastaminen ja kyseenalaistaminen. Tälle vaiheelle tunnusomaista on ryhmän jäsenten halu erottautua yksilöinä.
Ryhmän vetäjää ja perustehtävää kritisoidaan usein avoimesti ja syylliset ongelmiin nähdään ryhmän sisällä. Tyytymättömyyttä ja pettymystä uskalletaan ilmaista ja niille haetaan sopivaa kohdetta. Ryhmä saattaa myös jakaantua klikkeihin.
Kuohunnassa ja uhmaamisessa on pohjimmiltaan kyse sen arvioimisesta, haluanko juuri minä kuulua tähän ryhmään, voinko luottaa siihen ja kannattaako minun antaa ryhmälle panostani.
Mitä kannattaa tehdä?
Ryhmän jäsenet kaipaavat arvostusta ja turvallisuutta. Yhteistyön rakentaminen, keskustelun ylläpitäminen ja syntipukkiasetelmien purkaminen on tässä kohtaa johtajan tärkein tehtävä. Ryhmän johtajan on myös kyettävä ottamaan vastaan kritiikkiä ja säilömään siihen liittyviä negatiivisia tunnekuohuja lähtemättä itse niihin mukaan.
Toimintamallien muuttaminen ja kehittäminen tässä kohtaa voi tuntua vaikealta, mutta sinnikäs keskustelun ja yhteistyön esillä pitäminen on silti tärkeää.
3. Norming / sopimisvaihe
Kun voimakkaimmat kuohut on ohitettu, ryhmä ikäänkuin asettuu uomiinsa. Pelisäännöt ja roolit hyväksytään, sanattomat sopimukset on muodostettu ja niiden puitteissa siedetään erimielisyyttä.
Ryhmästä tulee helposti sisäänpäinlämpeävä ja ongelmien lähteet nähdään usein tässä vaiheessa ryhmän ulkopuolella. “Kyllähän me tehdään, mutta tuo toinen osasto ei…”
Mitä kannattaa tehdä?
Ryhmässä on nyt syntynyt turvallisuuden ja kuulumisen tunnetta. Ongelmaksi voi muodostua se, että ryhmä tuudittautuu omaan ylivertaisuuteensa. Toimintatapojen muokkaaminen vaatii nyt aktiivisesti muiden näkökulmien arviointia. Jonkun kannattaa toimia ns. paholaisen asianajajana. Tähän voi joko nimittää henkilön tai ottaa tämän näkökulman säännöllisesti yleiseen tarkastelun mukaan keskustelujen agendalle.
Tarvitaan myös ongelmien syiden analysoimista sen sijaan että keskityttäisiin puhisemaan sitä, ettei naapuriosasto ymmärrä miten hommat kuuluisi tehdä. Aktiivinen vuoropuhelu muiden ryhmien kanssa auttaa tunnistamaan oman toiminnan kompastuskiviä ja löytämään niihin sopivia ratkaisuja.
4. Performing / hyvin toimiva ryhmä
Ryhmä on nyt saavuttanu syvemmän keskinäisen luottamuksen. Isoimmat ristiriidat on selvitetty, ongelmien käsittelyä ei pelätä ja voidaan keskittyä tehokkaaseen työskentelyyn. Työnjako ja roolit ovat hyvin selvillä, mutta niistä voidaan tarpeiden mukaan joustaa. Ryhmä kykenee tarkastelemaan omaa toimintaansa kriittisesti ja rakentavasti.
Ainoana haittapuolena on oikeastaan se, että uusien jäsenten voi olla vaikea päästä mukaan tai pahimmillaan uusi jäsen voi taannuttaa ryhmää aiempaan kehitysvaiheeseen.
Mitä kannattaa tehdä?
Ryhmä ei enää ole riippuvainen johtajastaan, ennemminkin ratkaisevia tekijöitä ovat jäsenten osaaminen ja keskinäinen luottamus. Johtajan tehtäväksi jääkin nyt ennemmin huolehtia siitä, ettei ryhmä pääse taantumaan.
Koska tässä vaiheessa oleva ryhmä kykenee tarkastelemaan toimintaansa kriittisesti ja muokkaamaan sitä, on tärkeää että itsekriittisyydelle ja kehittämiselle on olemassa puitteet. Oman toiminnan tarkastelun tulisi olla luonteva osa yhteistä keskustelua ja läsnä yhteisten tapaamisten agendoilla.
Ryhmän kehitysvaiheita tarkastellessa tulee helposti kuva siitä, että usein jäädään junnaamaan jonnekin kuohunnan ja sopimisvaiheen välille. Sitten ollaan suht koht tyytyväisiä siihen, että kuohunta on laantunut ja painetaan menemään hyväksi todetuilla menetelmillä.
Ehkäpä yksi syy siihen, miksi omien toimintatapojen tarkastelu ja kehittäminen jäävät niin vähälle on juuri siinä että ryhmä jää sellaiseen kehitysvaiheeseen, jossa itsekritiikki ei tunnu luontevalta?
Pysähdy, havaitse, hahmota ja jäsennä
Oman toiminnan tarkastelu niin henkilökohtaisella kuin ryhmätasolla ei useimmiten tunnu mukavalta ja siksi helposti välttelemme sitä vain jos voimme. En allekirjoita ajatusta siitä, että pitäisi jatkuvasti hakeutua sille kuuluisalle epämukavuusalueelle, mutta suosittelen kokeilemaan nykyisen mukavan tai hektisen työarjen tarkastelemista ja jäsentämistä.
Haastan siis sinua pysähtymään säännöllisesti (tai edes kerran) miettimään sitä, toimitko juuri tällä hetkellä niin hyvin kuin voisit, vai reagoitko vanhasta tottumuksesta koska se tuntuu turvallisemmalta kuin vaihtoehtojen pohtiminen.
Mitä ajattelet kun teet juuri sitä, mitä olet tekemässä? Mitä tunteita se herättää? Mitä tunteita herää siitä, että jotain omassa toiminnassa pitäisi muuttaa? Mitä tarvitset juuri nyt että pääsisimme eteenpäin?
Pohtimalla näitä kysymyksiä ja jäsentämällä omia tai työyhteisösi vastauksia niihin pääset paremmin kiinni siihen, mitä oikeastaan tarvitsee muuttaa ja mitä muutos vaatii. Omalla uskalluksella pääsee eteenpäin, mutta mikäli kaipaat lisävinkkejä siitä miten edetä, voit aina olla yhteydessä asiantuntijoihimme.